Liderando uma organização

De propósito à performance em 6 passos Para líderes capazes de “saber que horas são”, uma visão resumida sobre como “construir um relógio” nas organizações. Neste post, pretendo resumir uma opinião sobre como funciona um bom sistema de liderança organizacional. Por sistema de liderança, não pretendo retirar da equação o talento, a personalidade ou as crenças do líder, mas descrever um modelo que o ajude a criar condições para alavancar o desempenho da organização e a satisfação dos colaboradores. Por bom, entendo um modelo que seja capaz não só de atender as necessidades das partes interessadas, mas de despertar os talentos e paixões dos colaboradores. Afinal, se a gestão tem uma função primordial, na minha opinião, é criar condições para que pessoas normais alcancem resultados excepcionais. E o que é, de fato, liderar uma organização? Quantas vezes não ouvimos a história do líder carismático que levou uma organização a resultados excepcionais, apenas para que o mundo pudesse vê-la ruir após sua saída? Concluí que liderar uma organização é construir um sistema que sustente uma cultura forte. Jim Collins, no livro “Feitas para Durar”, cria a seguinte analogia: “Imagine que você conhece uma pessoa incrível, capaz de olhar para o ceú ou as estrelas em qualquer hora do dia e saber que horas são. Essa pessoa seria incrível em dizer as horas, e provavelmente admiraríamos sua habilidade de fazê-lo. Mas essa pessoa não seria muito mais incrível se, ao invés de apenas dizer as horas, construísse um relógio que poderia dizer as horas para sempre, mesmo depois que ela morresse?”. Ter uma ideia brilhante e ser um líder carismático é “dizer as horas”; construir uma organização que pode prosperar muito após a saída de um único líder carismático é “construir um relógio”. Dito isso, vamos ao relógio. 1. Propósito claro Desde os primórdios do ensino da administração, nos foi ensinado que toda ideia de gestão envolve a negação de uma ideia contrária. “Mudança OU estabilidade”, “baixo custo OU alta qualidade”, “longo prazo OU curto prazo” estão entre as decisões que todo gestor tem que tomar, optando por um lado e abrindo mão do outro. Mas e se não fosse assim? Segundo Jim Collins - também no livro “Feitas para Durar” - empresas visionárias compreendem o que ele chamou de “genialidade do E”, ao invés de serem oprimidas pela “tirania do OU”. A partir dos paradoxos inerentes ao seu propósito, construíram uma organização que não tinha como objetivo final o lucro, e sim causar algum impacto distintivo no mundo. E nesse mesmo estudo, percebeu que a autenticidade do propósito e a capacidade da empresa de se alinhar à ele conta mais do que seu conteúdo. Não existe propósito certo ou errado. 2. Princípios sólidos Toda - ou quase toda - empresa possui uma declaração de valores. Palavras como ética, profissionalismo, união e foco no cliente estampam suas paredes. Entretanto será que são, de fato, princípios? Conceber princípios não é um trabalho fácil. De acordo com Dee Hock, fundador da VISA: “princípio é uma aspiração da comunidade no âmbito do comportamento, uma afirmação inequívoca de uma crença fundamental sobre como o todo e todas as partes pretendem se conduzir na busca do propósito. Um princípio é um preceito pelo qual todas as estruturas, decisões, ações e resultados serão julgados”. Para que os princípios sejam de fato o reflexo dos valores reais da organização, deve-se evitar dois erros comuns. Serem “chavões” ou “clichés”. É muito tentador definir os valores de uma organização segundo alguma definição padrão, ou porque tal palavra pode soar bem. Porém, os princípios devem ser uma crença compartilhada por todos, e escritos na linguagem daquela organização. E serem apenas decorativos. Para que um princípio seja capaz de sustentar uma cultura, deve estar entranhado na organização, participando de suas estruturas, processos e incentivos. 3. Pessoas certas Existe uma máxima no mundo da gestão que diz que “a cultura é como a estratégia no café da manhã”. Sem dúvida a estratégia é importante para o sucesso de uma organização, mas creio que cada vez mais não é a grande vantagem competitiva. Só um ativo da organização é altamente resistente, mas não imune, à mudanças: sua cultura. Mas o que é cultura senão os valores e crenças compartilhados pelas pessoas? Dessa forma, por pessoas certas, quero dizer pessoas que sintam-se inspiradas pelo propósito e vivam princípios da organização. Essa deve ser a premissa básica para um processo de seleção para a organização. Se esse primeiro fit - que é mais difícil - acontece, as pessoas sentem-se motivadas por trabalhar em prol de algo que acreditam, e por conviver com pessoas que tem interesses, valores e crenças similares. E quanto à estratégia? Se você entrou no barco pelas pessoas, mudar o rumo deixa de ser um problema. 4. Lideranças preparadas Se uma liderança forte pode ser o grande trunfo de uma organização, também pode ser seu maior calcanhar de aquiles. Um grande líder insubstituível é quase uma bomba-relógio, que detonará logo após a sua saída. Dessa forma, mais do que apenas ter bons líderes hoje, é necessário criar um sistema de sucessão para ter bons líderes sempre. Sem me aprofundar muito no assunto, existem dois elementos que considero cruciais para um bom sistema de sucessão: Critérios de avaliação claros. O que de fato a organização valoriza em seus líderes? Tais critérios devem ser avaliados de forma objetiva, por um comitê que conheça a fundo os possíveis candidatos e a organização. Independentemente dos critérios utilizados, é importante que sejam objetivos, não para serem determinísticos, mas para que o comitê seja capaz de atuar em pontos de melhoria e comparar candidatos. Conhecimentos necessários para a função. Quando uma pessoa se torna uma liderança numa organização, muitas vezes parte-se do pressuposto que ela “magicamente” aprendeu a executar suas funções, o que não acontece na prática. Eu dividiria os conhecimentos de um líder em: o que ele precisa saber, o que ele deve saber e o que ele pode saber. Dito isso, só vale dedicar tempo em conhecimentos de ordem superior se os de ordem inferior forem contemplados. 5. Foco constante Foco nada mais é do que dedicar a atenção a algo. E indicadores e metas organizacionais tem um papel fundamental em nossa atenção. Sempre ouvi que indicadores servem para dizer o quão bem uma organização está em relação a algum padrão de referência ou meta. Mas se tem algo que aprendi pela experiência, é que essa é apenas meia verdade. Antes de nos dar um diagnóstico sobre uma organização, indicadores e metas nos dizem o que será incentivado e, por consequência, o que será esquecido. Dessa forma, foco organizacional é definir indicadores e metas que traduzem a nossa real intenção. Nós só focamos no que realmente nos interessa. Portanto me parece inútil utilizar indicadores estratégicos que são medidos “porque são importantes”, mas que não nos dão nenhum frio na espinha em relação à sua meta. Não estou falando que não devemos medir o que pudermos, apenas que deve estar claro o que é um desafio compartilhado da organização e o que apenas está sendo observado. Se posso dar dicas em relação à indicadores e metas, é que sejam poucos, relevantes e inspiradores. 6. Disciplina implacável Disciplina é, em essência, a liberdade sobre os meios atrelada à responsabilidade sobre os fins. A falta de liberdade sobre os meios leva à repetição mecânica e sem criatividade e a falta de responsabilidade sobre os fins leva à falta de compromisso. Como criar responsabilidade sobre os fins? Esse tema é extenso e com certeza irá requerer alguns posts para detalhá-lo. Mas de forma resumida: após a organização definir um foco claro, seu desafio deve ser o de desdobrar os desafios da organização para todos os indivíduos. Cargos não trazem responsabilidades, desafios trazem responsabilidades. E liberdade sobre os meios? Esse ponto é intuitivo, basta dar ao dono do desafio a opção em relação ao curso de ação. Porém, é muito fácil deixar o processo desandar. Percebo que a liberdade deve sempre vir de algumas restrições (sem entrar no senso filosófico de liberdade). E, novamente sem esgotar o assunto, é importante criar senso de urgência, principalmente por meio de metas de curto prazo e reuniões de atualização - não cobrança - com roteiros claros, para dar consistência ao processo. Para uma versão completa desse post, e outros outros posts relacionados à gestão, felicidade no trabalho e performance, basta seguir o Pedro Nascimento em: medium.com/@pedronascimento​