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GERENCIAMENTO DE PROJETOS: COMO A ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE UM GRANDE EVENTO DO PMI PODE SER APLICADA EM FEDERAÇÕES DE EMPRESAS JUNIORES"

GERENCIAMENTO DE PROJETOS: COMO A ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE UM GRANDE EVENTO DO PMI PODE SER APLICADA EM FEDERAÇÕES DE EMPRESAS JUNIORES"

A maior parte das pessoas já ouviu falar que projeto é todo empreendimento temporário, ou seja, tem início, meio e fim, com recursos (pessoas e estrutura) para atendermos às expectativas dos nossos clientes e Stakeholders envolvidos.

Bom, o XIII Congresso de Gestão, Projetos e Liderança (CBGPL) não é diferente conceitualmente, no entanto apresenta tantos ou mais desafios do que qualquer outro projeto com os quais estamos acostumados a lidar. O CBGPL tem uma série de restrições, metas arrojadas a serem atendidas, riscos a serem gerenciados, Stakeholders com interesses diferentes e dispersos, uma equipe que não está 100% dedicada... Contudo, na minha percepção, o maior desafio encontrado é manter uma equipe 100% voluntária engajada durante seis meses, entre planejamento e execução, com o acréscimo de um período de encerramento para prestação de contas e balanço financeiro.

A primeira verdade difundida pelo PMI é evidenciada aqui: o Gerente de Projetos não precisa ser um perito técnico, pois nenhum de nós, membros do time, é especializado em gerenciar eventos! A equipe é formada por profissionais que atuam nas áreas de engenharia, administração, ciências de computação, biologia de envelhecimento, arquitetura, publicidade, comunicação... E por aí vai! Assim, organização, entendimento do escopo, entregas, prazos e riscos em nos comunicar, papéis e responsabilidades, e reuniões de status foram os eixos principais do maior projeto a ser entregue pelo Capítulo do PMI no Rio Grande do Sul.

Todo projeto a ser gerenciado precisa de uma equipe, certo? Há um ditado que representa um dos meus valores profissionais: “Sozinho se faz mais rápido, mas juntos se chega mais longe”. A equipe formada para o XIII CBGPL conta com os voluntários mais engajados, e com uma trajetória de entrega inigualável, quase uma Liga da Justiça! Sim, cada um dos membros da equipe tem o dom da doação, pois o maior desafio deste evento era gerenciar o tempo livre de voluntários, pessoas que estavam abrindo mão do seu precioso tempo de descanso por um propósito maior.

Formado o time, foi realizado o Kick-off do nosso desafio, e a partir deste momento de início começamos a desenhar o escopo do nosso projeto, e eleger métodos e ferramentas que utilizaríamos para nos achar no meio de algo tão grande.

Dentre todas as ferramentas e métodos conhecidos na área de gestão de projetos, podemos afirmar que utilizamos um mix delas, bem como uma abordagem híbrida para podermos atender todas as partes interessadas. Por que híbrida? Bom, o escopo de forma macro era entendido, os gate lines a serem atendidos também. No entanto, cada evento devia ser planejado no modo Sprint, tratando individualmente cada entrega em função da complexidade, valor que traria para o evento e o custo associado ao mesmo.

A primeira ferramenta a ser utilizada foi a Estrutura Analítica do Projeto, a famosa EAP! Com ela conseguimos ter uma percepção do tamanho e da complexidade do CBGPL, que foi decomposto nos pacotes: Financeiro (Patrocínio e Custos), Vendas (Inscrições e Políticas de Precificação), Comunicação (Interna e Externa), Conteúdo (Programação, Workshops e Artigos), Eventos Satélites (Universidia, PMDay Softexperience e outros), Experiência CBGPL e Estrutura (Infraestrutura do Evento, APP, Site e Mídias Sociais).

O passo seguinte, após entender o tamanho do escopo, foi criar uma matriz de responsabilidades. Dar nome a cada um dos pacotes de entregas foi fundamental. Por característica de cada voluntário, atuação dentro do capítulo e grau de permeabilidade dentro dos outros capítulos do PMI em nível Nacional, cada membro do time foi responsabilizado por ume entrega.

Definido o escopo macro, foram analisadas e identificadas as principais entregas críticas, estabelecemos uma linha de tempo com as entregas e algumas interdependências entre conjuntos de entregas. Reuniões de comunicação e status foram definidas, com pautas objetivas. Semanalmente a equipe, com um representante por frente, apresentava os avanços, custos e problemas ou riscos em cada uma delas. Conseguimos, a partir desta estratégia, acelerar o ritmo para atendermos aos guide lines.

Não é uma tarefa fácil, mas as ferramentas básicas de gestão de projetos, independente do método, foram e estão sendo fator crítico de sucesso. O mapeamento dos stakeholders, e como mantê-los engajados, foi uma tarefa que demandou criatividade da equipe de comunicação interna.

Projetos, por mais complexos que sejam, precisam de um mínimo de ferramentas de gestão, uma linha do tempo, entregas claras, uma EAP para enxergar o todo, papéis e responsabilidades bem definidos, uma equipe engajada e comprometida, um momento para relatar o status e o entendimento claro do que se espera com o resultado. Já ouvi falar people first, process second! Pessoas fazem o projeto. Portanto, escolham o seu time com carinho!

Quer conhecer mais sobre essas ferramentas e muitas outras utilizadas na gestão de projetos? Acompanhe o GPJr que ainda vai trazer muitas outras novidades para os empresários juniores esse ano!

Referência

PMBOK

Links:

https://www.facebook.com/gpjr10/

http://www.cbgpl.org.br/

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