Aqui estamos: uma empresa com 50 anos de mercado, com um líder fantástico, visionário, focado em resultados e capaz de grandes feitos. Esse líder alcançou em 10 anos a frente da empresa, nada menos que os 40 trimestres consecutivos de crescimento de lucros! Até o dia que esse herói deixou a organização e logo após esse fato, a empresa viu seus resultados desmoronarem ao ponto de colocar milhares de funcionários na rua e ser vendida poucos anos depois.

Essa é a história da Rubbermaid, empresa estadunidense conhecida por produzir recipientes de plástico para uso doméstico. Ela foi dirigida por Stanley Gault entre 1981 e 1991.

Você deve estar se perguntando: o que aconteceu para que essa organização de resultados fenomenais simplesmente sucumbir tão rápido?

Falta de sucessão! Embora Gault fosse um líder fenomenal, ele não preparou seu successor para que continuasse essa crescente escalada de resultados e o resultado não podia ser diferente.

É imprescindível entender e pensar em sucessão como algo que impacta diretamente nos resultados e na sustentabilidade do negócio.” Karin Parodi, CEO da Carrer Center

Segundo estudo realizado pela Stanford University e a Institute of Executive Development (IED), conduzido pelo prof. David Larcker, os executivos afirmam que o processo sucessório é vital para qualquer organização, mas a maioria acredita que não fazem o suficientemente bem para prepararem seus sucessores.

Com nossas Empresas Juniores não seria tão diferente, não é mesmo? Quem nunca ouviu um caso de certa EJ que obteve resultados fantásticos em uma gestão, mas não conseguiu fazer isso se perpetuar?

E como fazermos uma cogestão eficiente nas nossas EJs? Aqui vão 6 sugestões para você aplicar!

1) COMECE COM UM BOM FEEDBACK

Não há nada mais importante na preparação do seu successor do que começar com um feedback sincero, completo e preciso sobre ele. É muito importante que esse momento não seja apenas da proposta, ou da sabatina. Precisar ser muito amplo: as primeiras conversas, as ideias, seu histórico de resultados, sua forma de se posiconar, etc.

Acima de tudo, o feedback é um gesto de generosidade e uma oportunidade de crescimento”. Rogério Chér, coaching e consultor em gestão de pessoas, fundador da primeira EJ do Brasil.

Prepare-se com plenitude e cuidado para esse momento e faça-o o quanto antes, não espere passar dias para fazer isso. Aproveite que o momento está fresco e seu successor absorverá muito melhor tudo o que for dito. E lembre-se, feedback não é uma conversa informal, precisa de preparação como vamos discutir um pouco mais abaixo!

2) VALORIZE A HISTÓRIA

Um dos pilares da cultura organizacional da Brasil Júnior que mais fundamenta nosso aprendizado é “respeitamos nossa história”. E por que é tão fundamental? Só assim aprendemos todo o processo de evolução da organização, o que deu certo e errado ao longo dos anos, quais aprendizados tivemos, nos conectamos com as pessoas responsáveis por realizações incríveis e entendemos o porquê de sermos o que somos hoje. É impossível projetar o futuro sem conhecer o passado.

Uma cultura que integra ação e reflexão chega a decisões mais adequadas.” Peter Senge

Como realizar isso? Tente gamificar (hyperlink http://exame.abril.com.br/pme/o-que-e-gamification/) essa atividade, incentivando seu sucessor a entrar em contato com o máximo de antecessores possível de outras gestões com o objetivo de aprender o máximo. Oriente a realizar anotações sobre todo esse processo e crie uma forma dele apresentar de forma compacta tudo que aprendeu para a diretoria eleita e atual como um todo, a fim de disseminar esse aprendizado.

E claro, revise os erros e acertos da sua gestão! É muito importante ter vulnerabilidade e sinceridade nesse momento, pois o sucesso da próxima gestão depende diretamente da correção dos erros cometidos e da propagação dos acertos realizados.

3) ESTABELEÇA UMA META CLARA E FOCO ÚNICO

Imagine uma caravela em que cada membro da tripulação tenha seu próprio destino em mente que é completamente diferente um dos outros. Onde essa caravela chegaria? Em lugar nenhum!

É fundamental durante o momento de cogestão que seja estabelecida a meta maior da EJ (caso não exista ou não seja clara) e alinhar com toda a diretoria que sucederá a atual. Além disso, é fundamental definir as metas dos indicadores estratégicos, em especial o número de projetos e faturamento, estando alinhada assim ao core business de todas as empresas juniores desde o surgimento do movimento.

Voltemos para nossa caravela. Agora toda a tripulação possui um mesmo destino e estão todos alinhados quanto a isso. No entanto, cada um acredita que chegará lá de uma forma (usando ventos com direções direrentes, reduzindo a tripulação para diminuir o peso, contornando as pedras, etc.). Qual a probabilidade da caravela alcançar o seu destino? Nenhuma!

Por isso, tão importante quanto ter metas bem definidas e alinhadas, é possuir um foco claro de como se alcançar. Assim, todos trabalharão voltados para o mesmo tipo de esforço, remando juntos para a mesma direção com o memso esforço. Foco é mais do que dizer o que será feito, mas dizer tudo aquilo que não será feito!

Quem tem muitas prioridades acaba por não ter nenhuma” Vicente Falconi

É muito importante que as metas estejam alinhadas ao Planejamento Estratégico da Rede (hyperlink http://institucional.brasiljunior.org.br/arquivos), ou seja, condizentes com o percentual de crescimento de projetos e faturamento do cluster da sua EJ. No entanto, o céu é o limite! Não se prenda somente a cumprir isso. Utilize de referência interna (melhor resultado histórico) ou externa (melhor resultado de um segmento que englobe sua EJ), determine um percentual de captura da lacuna entre seu atual resultado e desdobre esse indicador para monitorar o alcance dele com planos de ação alinhados e focados. Esse é o método extremamente reconhecido da Falconi e descrito em vários dos seus livros.

4) ESTIMULE O NOVO DE FORMA CORRETA

É extremamente comum uma pessoa assumir uma posição de liderança em uma EJ e assumir para si mesma que ela deixará um grande legado e, para isso, é necessário criar um enorme ruptura, reinventar tudo novamente. Aquele velho ditado “em time que está ganhando não se mexe” possui um ponto bastante interessante: preserve aquilo que está dando certo! Mas claro, busque sempre melhorar.

Preserve o núcleo, estimule o progreso.” Jim Collins

Mantenha a cultura com pulso firme! Não deixe que o “núcleo duro” da sua EJ se perca gestão após gestão. Garanta que a passagem da liderança venha com a responsabilidade de se tornarem guardiões da cultura, pois isso será fundamental para que todo o resto seja criado e executado alinhado com os objetivos e propósito da EJ.

Foque em inovar em soluções que resolvam problemas claros, aqueles que são os principais impencílhos para o alcance das metas estabelecidas. De nada adianta criar algo que não resolve algum problema. Para isso, é FUNDAMENTAL que todos conheçam muito bem o mercado geral da EJ e os serviços que serão vendidos. Revise os projetos e ideias junto com as pessoas que sucederão a liderança, aplicando a Curva ABC (hyperlink http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-e-como-funciona-a-curva-abc-analise-de-pareto-regra-80-20/) no que precisa ser desenvolvido no próximo cíclo. Em resumo, use a lei do menor esforço: o menor número de ações que resolvem o maior número de problemas.

5) FORME UM LÍDER QUE SEJA GESTOR DE PESSOAS

Não há nada mais importante para um líder do que ser capaz de fazer seu time ter plenitude no que faz, aproveitando o máximo de suas competências e gerando resultados de maneira saudável e estimulante para todos. Engana-se quem pensa que gestão de pessoas é feita por uma equipe isolada de um departamento de RH. Quem faz gestão de pessoas é o líder no dia-a-dia, atento a cada detalhe da sua equipe e fazendo tudo que for possível para que tudo corra da melhor maneira possível.

A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns.” Abraham Lincoln

Para isso, é necessário a avaliação prepará-lo para sempre ter as seguintes reflexões sobre o time:

  1. As pessoas se mostram saudavelmente vulneráveis dentro do grupo, construindo uma relação verdadeira de confiança umas nas outras?

  2. O time é capaz de gerar conflitos postivos, em que as discussões são francas e focadas nas ideias e não das pessoas?

  3. As decisões são claras e são tomadas com a oportunidade de todos tendo opinado, gerando comprometimento geral ou há fragmentação da equipe?

  4. As pessoas trocam feedbacks plenos, construtivos e respeitos entre si rotineiramente?

  5. Existe um foco nos resultados da equipe como um todo ou cada um só se preocupa com suas atividades e projetos?

Essa reflexão advém de um estudo muito inteligente apresentado no livro “Os 5 desafios das equipes” e é fundamental para o líder poder atuar de forma correta com seu time, garantindo que exista uma liga forte e geração de resultados consistentes.

Ressalto aqui a enorme importância dos sucessores serem o maior exemplo na passagem e no recebimento de feedbacks. Esse pode ser o maior trunfo de um líder no gerenciamento de uma equipe, mas precisam ser feitos com muita consciêcia e acertividade, como Márcia Veras descreve em seu artigo para a Endeavor Brasil “Por que é tão difícil dar e receber feedback? (hiperlinkhttps://endeavor.org.br/por-que-e-tao-dificil-dar-e-receber-feedback/).

Lembre-se sempre que para um feedback funcionar é precise que exista uma relação de confiança e respeito, além de precisar ser mútuo (líder para liderado e liderado para líder), mas quem dá o exemplo é o líder! Por isso, ele precisa estar extremamente atento e disponível para ouvir e absorver. Afinal, todo feedback é verdadeiro, pois é a visão de alguém sobre você.

6) GARANTA A REGULAMENTAÇÃO DA SUA EJ

Tudo que tratamos agora é muito importante, mas de nada adianta se sua EJ não estiver regulamentada e, por isso, for desfederada, sofrer um processo com um valor que endivide a EJ em valores altíssimos ou até mesmo fechar. Por isso, é fundamental garantir que a passagem de gestão seja muito bem feita!

E as coisas são mais simples do que parecem! Antes da sua gestão finalizar, basta você garantir dois pontos para que muitas “dores de cabeça” sejam evitadas:

  • Registre a ata de posse (troca de gestão) no cartório;

  • Envie todas as Notas Fiscais de compras e vendas para o seu contador e solicite o Livro Diário.

Fazendo isso, você estará garantindo que sua Empresa Júnior possa ser cada dia maior, impactando ainda mais empresas e formando ainda mais empreendedores sem qualquer pendência jurídica.

CONCLUSÃO

Parabéns! Você já está finalizando seu cíclo como liderança da sua EJ, tenho certeza que obtiveram resultados incríveis! No entanto, ainda faltam 50%! Por que? Porque agora é a hora de perpetuar tudo que você e sua equipe contruiram.

Então, dedique-se ao máximo para garantir que virá alguém ainda melhor que você, capaz de fazer sua Empresa Júnior dar um salto ainda maior no número de projetos e faturamento no próximo ano, garantindo um número ainda maior de empreendedores comprometidos e capazes de transformer o Brasil! Afinal, 50% do resultado de um líder é o resultado do seu sucessor!

Autor: Lucas Delgado

Minicurrículo: Atual Vice-presidente de Gente e Gestão da Confederação Brasil Júnior, já teve posições de liderança em sua EJ, MAIS Consultoria Jr., e na Presidente do Conselho da FEJEMG. Também foi liderou projetos em uma consultoria sênior, com experiência em estratégia, marketing, processos, finanças e reestruturação de cargos.

Linkedin: https://www.linkedin.com/in/lucas-delgado-79024591?trk=nav_responsive_tab_profile

Referências: Quais organizações ou empreendedores já estão mandando bem?

COLLINS, Jim. Como as gigantes caem e por que algumas empresas jamais desistem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

COLLINS, Jim. Empresas feitas para vencer. São Paulo: HSM Editora, 2013.

FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários.Nova Lima: Editora FALCONI, 2013.

HAVARD BUSINESS REVIEW BRASIL. Sucessão nas organizações. Disponível em: <http://hbrbr.com.br/sucessao-nas-organizacoes/>. Acesso em: 27out. 2016.

LECIONI, Patrick. Os 5 desafios das equips: uma fábula sobre liderança. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda., 2002.

SENGE, Peter M.. A quinta disciplina: a arte e a prática da organização que aprende. Rio de Janeiro: BestSeller, 2013.