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As 7 lições de estratégia aprendidas executando o 28 em 2 - FCAP JR. Consultoria

“Pensar o passado para compreender o presente e idealizar o futuro” (Heródoto)

No início de 2016 a FCAP JR. Consultoria viveu um momento histórico ao se deparar com um cenário de faturamento decrescente no ano anterior. Resolvemos, então, assumir o desafio de passar do cluster 3 ao 5. Foi durante essa jornada que passamos a entender que o resultado obtido pela empresa é inversamente proporcional ao número de focos. Portanto, enxugamos os nossos objetivos estratégicos e passamos a trabalhar com um grande objetivo: ser reconhecido como uma EJ de Alto Impacto (Cluster 5).

O objetivo foi atingido no dia 09/11/2016, definitivamente um marco na história da EJ. Foi o início de uma gestão voltada a desafios e resultados, que só foram obtidos a partir do mindset de uma estratégia unifocal.

Uma vez atingido o objetivo de 2016, era necessário pensar no futuro e foi durante a elaboração do planejamento estratégico para o biênio 2017-2018 que a empresa decidiu dar continuidade a estratégia focada na crescente de resultados, assim como aconteceu de 2015 para 2016, quando nosso faturamento subiu de 79 mil reais para 146 mil.

Para projetar essa crescente tomamos como base o histórico de resultados e observamos que o faturamento acumulado nos 28 anos de história da empresa era de aproximadamente R$740.000,00. Ao analisar o potencial produtivo com base nos períodos em que tivemos melhor performance e no incremento da produtividade decidimos sair dos 146 mil em 2016, para 300 mil em 2017 e 440 mil reais em 2018.

Mais que dobrar o faturamento de uma empresa que acabara de fazer o mesmo poderia parecer algo impossível, especialmente porque a organização não aparentava ter insumos para inovar nos processos. Porém, fazendo um resgate histórico e um comparativo com as empresas de mercado, nossa distância entre o atual e o ideal ainda era (e continua sendo) elevada. Nessa ânsia de desafio e de se aproximar por um resultado mais compatível com o mercado, foi criado o 28 em 2.

28 em 2, é a melhor maneira de intitular nosso Planejamento Estratégico, e consequentemente, nosso sonho grande. Tudo isso será a consumação desses resultados. A definição dos valores, direcionamento de core business e target de mercado se deu de forma tanto a contemplar nosso crescimento esperado, quanto para se adequar aos valores monetários obtidos nos 28 anos de história da EJ.

Mas não se pensa em estratégia, sem falar em cultura.

A cultura devora a estratégia no café da manhã
Peter Drucker definiu bem o que ocorreu nos primeiros dias da execução do 28 em 2. Acostumados ao imediatismo e ao anseio de estar em eterna reestruturação de tudo (PE, metas, estruturas) foi estranho para a equipe ter um objetivo claro a ser cumprido pelos próximos 2 anos e, por um momento, a cultura do imediatismo superou a estratégia de longo prazo.

Nos primeiros dias tivemos três lições aprendidas:

  1. Cultura é estratégia;

  2. Não se pensa em estratégia, sem pensar em toda implementação e execução;

  3. A liderança é guardiã da cultura e estratégia, não há meio termo.

Quem não quer uma cultura forte como a da AMBEV, NETFLIX, Raízen? Percebemos que possuir uma cultura consolidada e agregadora não é fruto do acaso e esse foi o momento de revivermos e trabalharmos desde o processo seletivo com nosso Guia de Cultura, o Jeito Desenrolado de Ser. “Recrute por atitudes, pois competências e habilidades são desenvolvidas”. As pessoas certas vão estar alinhadas com a cultura e partir da seleção e formação de time, que temos base para todo o restante das tarefas.

Assim como Jim Collins bem definiu, precisávamos de uma cultura-culto que seja alinhada aos objetivos da organização. Construir e moldar essa cultura leva tempo e dedicação. Portanto, desde 2016 já começamos focados em incorporar em cada membro a cultura de vendas, foco em execução e de incorporação total ao código de cultura (ritos, passagens, celebrações, mitos, histórias).

“Se você não estiver disposto a adotar a filosofia HP com entusiasmo, então seu lugar não é na HP. Se você não se sentir à vontade com a dedicação fanática da Wal-Mart aos seus clientes, então seu lugar não é na Wal-Mart. Se você não estiver disposto a ser ‘procterizado’, então a Procter & Gamble não é o lugar certo para você. Se você não quiser se juntar à cruzada pela qualidade (mesmo que você trabalhe na lanchonete), então a Motorola não é o lugar para você e você certamente nunca se tornará um verdadeiro ‘motorolense’. Se você questionar o direito que cada um tem de tomar suas próprias decisões sobre o que comprar (como cigarros), então a Philip Morris não é o lugar certo para você. Se você não se sentir à vontade com a atmosfera influenciada pelos mórmons da honestidade e dedicação ao serviço existente na Marriott, é melhor ficar longe de lá. Se você não conseguir comprar a ideia de ‘magia’ e ‘poeira mágica’ nem se transformar num ‘entusiasta claro’, então provavelmente odiaria trabalhar na Disneylândia” (Collins e Porras, 1995, p. 180 e 181).


Indo para ação

“A cultura é o como as organizações realizam suas tarefas.”

O que deveria ser feito, então, para executarmos, de fato, a estratégia definida e atingirmos nossas metas? Depois de trabalhar e seguir trabalhando com a cultura, era hora de agir de maneira guiada. Segundo Porter, as pessoas precisam saber o que devem e o que não devem fazer, o onde vencer (ex.: “Ser uma empresa de serviços voltados ao MPE”) e o como vencer (Ex.:“Ter um portfólio adaptado e pensado ao micro e pequeno empreendedor”).

Ao priorizar seus atos diários e ao termos uma meta maior a ser cumprida, os trabalhos focados e voltados a obtenção das metas foram começando a tomar corpo. Igualmente se apresentou importante, a disciplina. Quanto mais desafiadora se apresenta uma meta, mais somos exigidos em relação a disciplina e gerenciamento da rotina, principalmente no que tange a vendas. Obtivemos mais um ensinamento:

4.Metas anuais são formadas por metas diárias.

Em meados de Janeiro de 2017 alguns resultados começaram a surgir e na ânsia de se obter mais resultados nos deparamos em um impasse clássico: tínhamos diretrizes claras de qual porte abordar, quais setores, quais segmentos, que ticket médio e ao nos deparamos com algumas oportunidades que iam de encontro a isso, surgiu uma das primeiras decisões difíceis: dizer não. Não há empresa que seja boa para todos ou que seja boa em tudo e o foco nos levou a abrir mão de possíveis oportunidades, sempre visando ganhar mais no longo prazo (o que demanda paciência). Tivemos mais uma lição aprendida:

5.Cumprir estratégia é abrir mão.

Monitorar é preciso

As metas e goals devem ser monitoradas e controladas por KPIs e OKRs para garantir que estão sendo cumpridas. Nessa parte do planejamento, é comum definir indicadores que dizem pouco sobre o resultado ou mesmo construir metas sem nenhuma base. Porém ao viver essa realidade, na qual por exemplo, tínhamos 11 indicadores estratégicos, nos demos conta que a definição enxuta e coerente dos indicadores é primordial para um bom gerenciamento, se você tentar controlar tudo, acabará controlando nada.

Para isso não acontecer na sua EJ, vamos a um exemplo:

Imagine que estamos em um cenário que crescer exponencialmente é o melhor método de cumprir com os fins da organização. O objetivo seria, por exemplo (no caso da FCAP JR.), realizar o resultado de 28 anos em 2. Para tanto podemos ter metas como: Faturamento X, Número de Clientes Fidelizados Y e NPS Z. Para isso precisamos agir: “Agregando mais conhecimento para aumentar ticket médio”, “Aumentando o número de assessorias para garantir fidelização” ou “Realizar mais iniciativas que irão agregar no relacionamento”.


De acordo com a Bain&Company, existem 5 princípios claros para a definição dos KPI’S:

  1. Ser vinculado aos incentivos de seus responsáveis

  2. Estar atrelado às metas de desempenho

  3. Possuir forte e claro elo com a visão

  4. Ser em número reduzido, mas que auxilie na tomada de decisões

  5. Permitir detalhamento em níveis diferentes

Com base nesses 5 princípios, decidimos quais indicadores iríamos controlar a fim de alcançarmos as metas consistentemente.

É válido ressaltar:

6.Uma meta não é só um desejo ou um sonho, mas o resultado de uma pesquisa, relatórios operacionais e gerenciais.

7.Discuta a meta e seus desdobramentos com as pessoas que ficarão responsáveis por atingi-la.

Para resumir, a Bain define a estratégia em 6 componentes:

  1. Visão clara das aspirações e objetivos de longo prazo

  2. Em quais mercados, produtos e elos da cadeia focar para ganhar o jogo?

  3. Qual o modelo de liderança perseguir? Como criar um modelo competitivo e sustentável?

  4. Quais as competências e investimentos necessários? Quais parcerias podem acelerar o processo?

  5. Plano de ação com iniciativas concretas: Implementável, acessível, focado.

  6. Alinhamento da organização: Mobilização e gestão da mudança

Bater metas consistentemente

Organizações de alta performance se deparam com dois grandes desafios de gestão: alcance de metas e consistência nos resultados.
Em nossa jornada até então, obtivemos êxito na meta semestral, com alguns problemas na perenidade resultados (alguns meses tivemos desempenho bem abaixo do esperado, pois nem tudo são flores) e como estamos nos desafiando a achar esse bom desempenho constante.

São alguns dos resultados até agora:

Até o dia 18/07 o faturamento já estava em R$162.482,32 através de um total de 36 projetos de, representando um crescimento de 72,93% no faturamento em comparação com o mesmo período do ano de 2016 (R$93.957,47 e 32 projetos) e um crescimento ainda maior, de 704,92% comparando com 2015 (R$20.186,14 e 9 projetos).

Além disso, no nosso Mapa da Estratégia temos dois objetivos voltados à execução de melhores projetos: Satisfação e Fidelização de clientes. Para o primeiro, mensurado através do NPS, a EJ consegue um resultado de 100% de satisfação, incluindo o apurado do projeto em questão. No tangente à Fidelização, esse percentual está em torno dos 40%.

Alguns dos desafios para o futuro são:

Aumentar o poder da cultura idealista como visa o 28 em 2, crescimento exponencial com naturalidade maior e própria consistência de resultados já citada.

Desdobrar ainda mais a cultura, garantir um legado com a geração 28 em 2 e um maior foco na estratégia de longo prazo.

Fazer o certo, com o time, mantendo a disciplina e alcançando os resultados esperados. (Jeito Desenrolado de Ser 2.0)

E o que podemos aprender com vocês?