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Estratégia para transformar pessoas e surpreender clientes com a JRS

Estratégia para transformar pessoas e surpreender clientes com a JRS

O ano era 2016.

A JRS Consultoria, em rumo aos nossos 23 anos de existência, sendo a primeira Empresa Júnior de Alagoas, “referência” em suas práticas pelo estado, começava a cair na real sobre um fator importante: nós não sabíamos vender e em outras palavras isso queria dizer que a empresa não estava realizando projetos como deveria, algo que implicava na grande quantidade de membros que passavam pela EJ sem a experiência de executar projetos, comprometendo totalmente a nossa vivência empresarial.

Se tinha algo que era nítido, era sobre o quanto precisávamos mudar, por sorte, todo o MEJ parecia ser estimulado como nunca antes para que todas as EJs focassem em vender cada vez mais e melhores projetos, exatamente o que nós queríamos. A partir dali, uma verdadeira revolução foi instalada na JRS, foram debates e mais debates sobre como deveríamos nos posicionar quanto empresa, o que deveríamos fazer, o programa BJ Visita foi essencial para que esses diálogos tomassem cada vez mais forma e fossem postos em prática.

O 2º semestre de 2016 ficou marcado pelo novo posicionamento da empresa. Agora tínhamos um foco: transformar pessoas através da vivência empresarial e surpreender clientes através de uma consultoria inovadora. O que nos permitiu moldar como seriam as áreas e os processos da empresa dali por diante e redefinir nosso portfólio para que tudo pudesse resultar na obtenção de projetos cada vez mais bem elaborados.

O ano vira e estamos em 2017!

Após inúmeros erros e acertos no ano anterior, a JRS Consultoria se via como uma empresa que agora sabia exatamente o que deveria ser feito, estávamos mais “calejados” devido a tudo que passamos. Uma coisa é certa: o mercado alagoano não é fácil, a ideia do que se têm sobre consultoria empresarial não é das melhores, mas isso nunca foi motivo para corrermos do desafio e como nós gostamos de pregar “Sem MIMIMI”.

O que isso quer dizer?

Se em 2016 fizemos 14 projetos e faturamos cerca de 43 mil ao longo do ano, em 2017 faríamos 36 e a meta de faturamento seria de 90 mil.

Sim, agora tínhamos um porquê, um foco claro e sabíamos o que queríamos atingir, mas o ponto é, como nós faríamos tudo isso? É o que nós vamos explicar agora:

  • Primeiramente, por quê 36 projetos e 90 mil?

Os números acima foram pensados sobre as seguintes ideias: estávamos prestes a iniciar o ano com 3 gerentes de projetos, cargo também responsável por lidar com as vendas de projetos, e 6 consultores, cargo que havia sido criado para focar e potencializar a execução dos projetos. Ao calcularmos o nosso tempo médio de projetos em dias úteis, vimos que na prática aquele tempo ocuparia o consultor por quase 2 meses, sendo assim, firmamos o acordo com nossa equipe de gerentes de projetos que eles teriam uma meta individual de fechar, ao menos, 1 projeto por mês, que seria executado por um consultor de cada vez, dessa forma, seria possível rotacionar os consultores e os gerentes diante da demanda de projetos de forma saudável, no mês em que 3 consultores estivessem inteiramente ocupados, outros 3 já estariam prestes a estarem disponíveis para pegar novos projetos. Ao se pensar em 3 projetos por mês, chegaríamos ao número de 36 ao ano, ao se pensar em conjunto com o nosso ticket médio, era esperado faturar 90 mil ao final de tudo. A partir daí, surgia a nossa meta do ano, uma meta audaciosa, mas que seguia um raciocínio lógico.

  • O trabalho do portfólio através da curva ABC

Devido a uma série de pesquisas e benchmarkings feitos ainda em 2016, nós decidimos segmentar nosso portfólio em uma espécie de pirâmide, em que fosse possível segmentar problemas comuns enfrentados por empresas a partir de seu nível de maturidade, o que poderia facilitar muito o direcionamento de nossas reuniões com prospects e clientes, mas decidimos ir um pouco mais além disso, ao ouvirmos sobre a curva ABC e como grandes empresas a utilizam. A partir desse estudo foi possível dividir os serviços entre A, que representam entre 10 a 20% da meta de projetos e entre 40 a 70% da meta de faturamento, os serviços tipo B, que representam de 30 a 40% da meta de projetos e 20 a 40% do faturamento e os serviços tipo C, que representam 50% do número de projetos e 10 a 20% do faturamento. Esse conceito foi de grande importância para o nosso processo de prospecção e vendas.

  • Na prospecção: com um portfólio segmentado e pesquisando o mercado, ficou mais simples para que a nossa área de marketing soubesse como dividir seus esforços para captação de projetos a partir da criação de personas. Foi criada uma para público C, outra para o B e por último para o A. Assim, sabíamos quais eram as dores e anseios de cada público e como nós iriamos nos posicionar e dialogar com cada público por meio de presença em eventos, prospecção ativa, mídia indoor e principalmente na presença online, em que foi possível realizar um trabalho mais coerente de produção e distribuição de conteúdo educativo e informacional para conscientização do trabalho de consultoria e engajamento com nossa marca, visto que no mercado alagoano, as consultorias empresariais não costumam ter uma presença online muito forte.

  • Nas vendas: A partir da divisão do portfólio, as reuniões de diagnóstico foram mais direcionadas por já ter um entendimento prévio do que cada cliente poderia necessitar a depender do tamanho ou nível de maturidade de sua empresa, sem falar que, nossa precificação passou a se comportar seguindo a lógica da curva ABC também, a hora-consultoria de serviços do tipo A seriam mais cara (por demandar mais tempo e conhecimento técnico), a hora-consultoria do tipo B teria um valor médio, o que tornou possível baratear a hora-consultoria de projetos do tipo C, que por sua vez atenderiam personas com menor poder aquisitivo, o que se encaixava com o fato de que essas personas tinham dores que poderiam ser sanadas de maneira mais rápida por nossa equipe. Isso possibilitou que nossa EJ pudesse se conectar com um grande número de empreendedores que ainda estavam estruturando e/ou começando o seu negócio.

  • Grandes feitos merecem ser reconhecidos

Seguindo a lógica de que, se estamos pretendendo fechar 36 projetos e bater 90 mil em faturamento, espera-se que ao meio do ano, no fim de Junho, tenhamos 50% de nossa meta já alcançada. Isso é o esperado. Mas foi optado por fazer mais que isso, a partir daí, foi acordado entre a empresa que caso estivessemos com 60% da meta de faturamento e projetos batida até o final de Junho, todos da empresa iriam para o ENEJ custeados pela JRS Consultoria, dessa forma, poderíamos recompensar a todos não por apenas irem trabalhando pela meta de forma gradativa ao longo do ano, mas recompensá-los por irem além. O Desafio do ENEJ estava criado, mas não foi o único, caso a empresa fosse ainda mais além e batesse todas as suas metas do ano até Setembro, a empresa que por sua vez pagaria o ENEJ, pagaria também a ida ao ALMEJ, o Encontro Alagoano de Empresários Juniores, para todos. Estavamos comprometendo toda nossa equipe em ir muito além de nossos objetivos, estávamos comprometendo nossa equipe a fazer acontecer cada vez mais e acreditamos que isso merece ser exaltado.

  • Crescimento baseado no cluster

Sim, começamos o ano de 2017 como uma EJ cluster 3, isso implicaria que nós teríamos dores a serem sanadas antes de partir para uma nova leva de dores a serem sanadas, ou seja, nós queríamos crescer e muito, mas queríamos que fosse algo sustentável. Com isso, foi analisado dores comuns de EJs do nosso cluster, o 3, e o que enfrentamos quando nos tornassemos cluster 4. A partir disso foram traçadas ações que correspondesse as dores dos cluster 3 e 4 nos 3 eixos: pessoas, mercado e execução. O que nos permitiu visualizar um crescimento ordenado, visto que era possível entender o que deveria ser sanado a cada etapa de crescimento.

E no que tudo isso resultou?

Acreditamos que não só resultou, mas continua resultando. Dia após dia, a estratégia que nós definimos nos mostra que estamos cumprindo nossa missão, ao longo de todo o processo, muita gente amadureceu e foi transformada devido a uma ótima vivência empresarial que é resultado de seus respectivos esforços, cada vez mais nós estamos conseguindo surpreender um número maior de clientes.

Falando em números

Ao compararmos os resultados de 2016 e 2017, conseguimos ver grandes saltos! Fechamos outubro e já foram fechados 38 projetos, diante dos 14 totais de 2016, esses 38 projetos totalizam cerca de 120 mil em faturamento diante dos 43 mil correspondentes a 2016. De um ano para o outro, a taxa de ocupação de membros com projetos saltou de 46% para 133% e até o número de projetos entregues no prazo saiu de 33% para 79%. A nossa estratégia de prospecção e vendas se mostra bastante assertiva em todo esse processo ao reparar que a taxa de efetividade em negociações saiu dos 22%, em 2016, para 56% em 2017. Toda essa transformação nos coloca diante de cada vez mais novos desafios, desafios cada vez maiores, estamos cada vez mais dispostos a ir além do que nos é proposto e causar um grande impacto na vida de nossos membros e clientes.

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