A prática de realização de planejamentos estratégicos está presente na Júnior FEA-RP desde sua fundação. Ano a ano, ela pode ser aprimorada e revisada de acordo com a gestão que a encabeçava, modelando as atividades das áreas da empresa. No entanto, ao fim do ano de 2015 foi possível detectar uma falha na forma como o planejamento vinha sendo elaborado. Ele possuía um grande número de focos diferentes e desconexos entre si, o que impedia que a empresa júnior direcionasse esforços conjuntos e alinhasse suas áreas para alcançar um único objetivo, ou seja, ter um único propósito, fato que também influenciava muito na cultura organizacional da empresa.
Por esses motivos, o novo planejamento estratégico para os anos de 2016 e 2017 foi elaborado visando possuir apenas um foco bem delimitado: a realização de projetos comerciais de consultoria; ou seja, a atividade-fim da empresa júnior, visando o aumento de projetos realizados por ano.Tendo apresentado a prática, esta notícia trata do sucesso desta dentro da empresa júnior no ano de 2016, podendo ser divida em três etapas principais: o planejamento estratégico, o planejamento tático e operacional e o acompanhamento da estratégia definida.
A etapa de planejamento estratégico, que consta na elaboração de missão, visão, valores, objetivos estratégicos e indicadores estratégicos, é realizado pela Presidência e Vice-Presidência primariamente e, depois de pronto, validado com toda a empresa júnior. Tal etapa ocorre durante o período de cogestão, de modo que os então ocupantes dos cargos citados criam os componentes do planejamento estratégico em conjunto com os recém-eleitos para as mesmas posições. Para o ciclo de 2016-2017, o planejamento estratégico foi realizado nos meses de novembro e dezembro de 2015, revisado e finalizado no início de janeiro de 2016.
Já a fase do planejamento tático e operacional acontece sempre no início do ano e tem participação obrigatória de todos os líderes da gestão atual, no caso deste em específico a Gestão 2016, e facultativa para todos os membros da empresa, de forma que se torna uma prática participativa. Ele é de responsabilidade da Presidência em conjunto com a Vice-Presidência quanto a preparação de conteúdos e coordenação das discussões. Este ano, ele aconteceu nos dias 18 a 23 de janeiro. Vale ressaltar que a Vice-Presidência da empresa júnior conta com uma Gerência de Gestão Estratégica a qual é também responsável pela organização desta fase.
Por fim, o acompanhamento da estratégia é uma atividade que ocorre durante todo o ano e tem como responsáveis a Vice-Presidência e a Gerência de Gestão Estratégica através de um método de gerenciamento a ser explicitado nas descrições abaixo. Ela consiste em uma prestação de contas e cobrança de atividades que acontece ao longo do ano, visando garantir o cumprimento das inciativas elencadas para ele.
Para dar início à realização do planejamento estratégico, foram levantados dados necessários para a elaboração de uma Análise SWOT, avaliando as forças e fraquezas, bem como as oportunidades e ameaças, de forma a saber como construir os planos de ação que entrariam no planejamento estratégico para os próximos dois anos. Como já sabíamos que o foco do nosso planejamento estratégico, determinado por consenso da Gestão 2015, buscamos informações internas e externas direcionadas a esse campo, tais como sobre processos de venda, gerenciamento de projetos, capacitação de consultores, garantias de qualidade e prazo, pós-venda, branding, entre outros, para a construção da Matriz SWOT.
Pensando no levantamento das nossas forças e fraquezas, isto é, o estudo do ambiente interno da organização, foram realizados benchmarkings com outras EJs de sucesso em projetos comerciais, isto é, pensando em número e qualidade de projetos realizados, que possuíam características similares às nossas, tanto no serviço prestado como no mercado atendido, podendo ser consideradas nossas concorrentes indiretas. Dessa forma, seria possível detectar quais são as falhas que possuíamos em nossos processos internos ou identificar práticas que nos destacavam na realização da nossa atividade-fim.
Nesse sentido, foram escaladas 10 empresas juniores, porém apenas quatro responderam o nosso contato. Ao realizar os benchmarkings, foram feitas perguntas sobre o processo de negociação, a realização dos projetos e a sua gestão do conhecimento. Feito isso, chegamos então ao nosso objetivo inicial dentro da análise externa de nossa empresa júnior, ou seja, quais eram os nossos pontos fortes e fracos nos âmbitos de diagnóstico da necessidade do cliente, execução de projetos comerciais, capacitação de consultores, mensuração de satisfação do cliente e nível de conhecimento e articulação no mercado de atuação.
Dando sequência, era necessário identificar as oportunidades e ameaças que permeavam nosso processo de consultoria, ou seja, o ambiente externo da organização. Para tal, o plano de análise escolhido foi a gestão do conhecimento de todos os feedbacks aplicados com clientes de nossa empresa júnior ao longo dos anos, sendo estes de negociação e de projetos. Para melhor explicar, possuímos os feedbacks de negócio fechado, negócio negado e negócio em stand-by, os quais são aplicados com todos os potenciais clientes que chegamos a apresentar uma proposta de trabalho, logo após estes terem se decidido quanto à compra ou não da consultoria, de forma a analisar o atendimento prestado, a adequação da proposta apresentada e os motivos da decisão do potencial cliente.
Além disso, possuímos os feedbacks durante a realização de nossos projetos comerciais, sendo estes os de follow-up, o qual possui o intuito de medir a satisfação do cliente e corrigir possíveis problemas na metade do projeto, projeto finalizado, que visa, em suma, saber a satisfação final do cliente com o projeto. Atualmente, possuímos ainda o feedback de implementação, no entanto, por não ser prática comum na EJ na época, ele não foi utilizado nas análises.
Dessa forma, analisamos todas as respostas de feedbacks aplicados desde de 2013 de maneira qualitativa, coletando informações sobre a visão externa que os potenciais compradores e clientes possuíam de nossa empresa júnior e também do mercado como um todo, ao fazer comparações com outras consultorias. Assim, foi possível elencar as oportunidades e ameaças da organização, de forma a completar a Análise SWOT.
Assim, foi elaborada a Matriz SWOT, que é o cruzamento dos insumos da Análise SWOT, os responsáveis pelo planejamento estratégico se reuniram e realizaram uma análise dos resultados obtidos através de uma discussão. Foi então, possível, elaborar planos de ação para a empresa júnior impulsionar sua atividade-fim, ou seja, aqueles que se tornariam os objetivos estratégicos do PE 2016-2017.
Em meio a esse processo, foram também elaboradas as novas missão e visão da empresa júnior, de forma que estas estariam completamente voltadas à realização de projetos comerciais, e foram revisados seus valores, de forma a ilustrar a nova cultura da organização em diretrizes comportamentais para os membros. Vale ressaltar que esses três aspectos foram validados com toda a empresa júnior em uma reunião geral, com o intuito de construir um forte modelo mental e cultural na empresa júnior, unindo todos os seus integrantes em torno do novo propósito.
Tendo que os objetivos estratégicos haviam sido definidos, partiu-se para a organização do Mapa Estratégico da empresa júnior. Para isso, foi utilizada a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), de modo que os OEs foram divididos em quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Tal metodologia foi adaptada a nossa realidade enquanto empresa júnior, de modo que a perspectiva financeira não é o objetivo final do nosso mapa estratégico e sim a perspectiva de clientes, isto é, invertemos a ordem convencional das perspectivas. Além disso, neste momento foram também elaborados os indicadores estratégicos da organização, criando uma maneira objetiva de mensuração para cada um dos OEs. Dessa forma, foi findada a parte inicial da elaboração do planejamento estratégico.
A próxima etapa para dar continuidade ao processo, seria o planejamento tático e operacional da organização. Porém, antes do início dessa fase foi elaborado um documento instrutivo a ser enviado para todos os líderes da empresa júnior por parte da Presidência, Vice-Presidência e Gerência de Gestão Estratégica, o qual explicava detalhadamente conceitos que eles deveriam compreender para conseguir participar ativamente das discussões. Sendo assim, este planejamento tinha como objetivo definir as iniciativas necessárias para contemplar ao longo 2016 cada um dos objetivos estratégicos, definir os princípios para cada um dos nossos valores, revisar o nosso Golden Circle e, por fim, fornecer um treinamento de utilização da planilha de planejamento que os líderes deveriam preencher na semana seguinte com as iniciativas, atividades e tarefas do planejamento estratégico a qual seriam responsáveis e, também, o planejamento de atividades operacionais de suas áreas.
O primeiro passo, foi uma apresentação e explicação aos presentes de todos os objetivos estratégicos criados na etapa anterior, bem como dos indicadores estratégicos, que os mediriam. Tal passo tinha também o intuito de validar o que havia sido realizado, bem como analisar sugestões de mudança que pudessem otimizar o trabalho feito até então.
Feito isso, organizou-se um período de discussão e criação de ideias. A Presidência e a Vice-Presidência dividiram os presentes em rodas de até 4 pessoas, de forma que através destes grupos seriam discutidos cada um dos objetivos estratégicos definidos e quais seriam as iniciativas necessárias para que os mesmos fossem contemplados no ano de 2016. Iniciava-se com um tempo de 7 minutos para elencar planos de ação individuais, depois mais 10 minutos para discussão em grupo e, posteriormente, cada grupo apresentava seus resultados, todos discutiam as informações propostas e as possíveis iniciativas eram anotadas. O mesmo método foi repetido para os demais pontos a serem tratados nesta fase do processo.
Posteriormente, a Presidência e Vice-Presidência definiram índices de impacto e desempenho para cada uma das iniciativas criadas, de forma a estabelecer aquelas de fato entrariam na estratégia 2016-2017, bem como quais líderes seriam responsáveis pela execução de cada uma delas. O resultado final foi apresentado e validado com os demais líderes da Gestão 2016.
Na semana seguinte, cada um dos líderes ficou responsável por delimitar em sua planilha as atividades e tarefas que iriam ocorrer durante o ano e que contemplariam o cumprimento das iniciativas definidas para 2016, pensando em seus prazos de ocorrência projetados ao longo do ano. Além disso, com auxílio da Vice-Presidência e da Gerência de Gestão Estratégica, cada um dos líderes delimitou metas para serem cumpridas trimestralmente, sendo estas diretamente ligadas aos objetivos estratégicos pelos quais era responsável. Esta última prática foi chamada de Ciclo Estratégico, a qual era inédita na empresa júnior, sendo o seu primeiro ano de vigência o atual ano de 2016.
Chegamos, então, à última etapa do processo: o acompanhamento da estratégia. Tal acompanhamento é feito através da planilha de planejamento tático e operacional de cada líder, de forma que a equipe de Gestão Estratégica da empresa, subordinada a Vice-Presidência, é responsável por tal prática. Nesse sentido, semanalmente os líderes da área em conjunto com os membros de gestão estratégica verificam os prazos e entregas dos líderes através de e-mails e reuniões presenciais, realizando a cobrança do bom andamento das atividades estratégicas e de seus prazos e resultados. Os líderes da área estão em constante contato com os demais líderes da Gestão 2016 visando entender o andamento das atividades e os problemas encontrados durante a execução. Assim, se uma atividade se encontra fora do prazo há muito tempo ou, por algum motivo, não está ocorrendo, realiza-se uma reunião o líder responsável para identificar maneiras pelas quais essa situação pode ser revertida.
Além disso, são realizados panoramas quinzenais em reuniões de diretoria e gerência, visando colocar todos os líderes da gestão a par do andamento da estratégia e ainda criar um espaço para que qualquer um deles possa opinar quanto as atividades discutidas. Como foi visto, o objetivo deste acompanhamento constante é cobrar os resultados dos líderes e, então, criar novos planos de ação e prazos para atingir os outputs necessários em tempo hábil, buscando garantir o cumprimento das iniciativas delimitadas para o ano de 2016.
Os ciclos estratégicos também são acompanhados e cobrados de maneira mensal, visando garantir um resultado satisfatório ao fim de três meses, ou seja, o alcance da meta estabelecida. Possibilitando assim, delimitar planos de ação ao longo do trimestre caso a meta não esteja próxima de ser atingida. Vale a pena ressaltar também que a gestão de conhecimento de todo o processo foi e está sendo feita através de relatórios e apresentações, deixando assim, informações valiosas para as próximas gestões e para futuras análises.
O conjunto destas práticas possibilitou que a empresa júnior alcançasse resultados satisfatórios já no meio do ano de 2016. Isto, porque um planejamento estratégico focado em projetos comerciais propiciou o desenvolvimento de práticas nas áreas relacionadas ao processo de consultoria da empresa júnior que melhoraram os resultados obtidos com a atividade-fim tanto para a organização quanto para os clientes desta, pensando no valor entregue.
O objetivo final do Mapa Estratégico 2016-2017 era o aumento do número de projetos realizados anualmente pela empresa júnior. Enquanto no ano de 2015, como um todo, foram realizados 11 projetos comerciais, sendo um realizado por permuta. No ano de 2016, até o momento, foram realizados 8 projetos, sendo 2 deles mediante a permuta. Esse fato, mostra como o foco estabelecido impulsionou a realização de projetos na empresa júnior. Vale citar que para o ano de 2016, é pretendido o fechamento de 17 projetos comerciais.
Visando esta meta, foram reestruturadas diversas práticas como, por exemplo, o processo de prospecção ativa de clientes, o qual teve seus roteiros de abordagem otimizados, banco de dados afunilados e plano de capacitação de consultores elaborado. Além disso, o processo de vendas da empresa júnior, foi revisado, focando principalmente na melhora do diagnóstico da necessidade do cliente através da metodologia SPIN Selling e na conquista do cliente, tornando-se, assim, mais assertivo, o que pode ser visto na comparação do Win Rate dos anos de 2015 e 2016. Isto é um resultado de iniciativas de aprimorar o processo de diagnóstico da necessidade do cliente, aprimorar a apresentação da proposta, capacitar os coordenadores para negociar e utilizar metas individuais no processo de negociação, todas ligadas ao objetivo de reestruturar o processo de negociação.
Outro indicador que teve uma melhora perceptível foi o de satisfação de clientes com os projetos comerciais. Isto devido às iniciativas que focavam em fiscalizar a qualidade e prazo de projetos e aprimorar a semana do planejamento do projeto. Estas iniciativas criaram práticas constantes dentro da empresa júnior como a validação de todos os projetos internamente e com professores antes dos repasses periódicos e da apresentação final de resultados para o cliente e a utilização dos benefícios das nossas parcerias institucionais para entregar os melhores resultados possíveis. No ano de 2015, a satisfação de clientes com os projetos comerciais realizados, medida pelo feedback de projeto finalizado, foi de 7,8. Já até o momento atual do ano de 2016, ela foi de 9,83 para os 6 projetos finalizados até agora.
A fidelização de clientes também foi um ponto abordado durante o nosso planejamento estratégico através de iniciativas que visam fornecer benefícios para clientes fidelizados. Dos projetos realizados até o mês de Junho, podemos ver que 44,4% foram feitos para clientes fidelizados, ou seja, clientes que já realizaram projetos anteriormente ou que foram indicados por clientes que já haviam realizado projetos conosco.
Outros pontos que evoluíram foram a gestão do conhecimento e o âmbito jurídico dos nossos projetos comerciais. Com relação ao primeiro ponto citado, temos que o planejamento estratégico exige a criação de um checklist com os documentos que devem ser armazenados para cada um dos serviços do portfólio e que, ao fim do ano, todos os projetos realizados pela EJ possuam uma pasta na nuvem de compartilhamento com os documentos necessários armazenados. No início do ano, os contratos de prestação de serviço foram reestruturados, pensando nos prazos de realização do projeto, multas de não pagamento ou atraso de entrega de dados, entre outros, a fim de garantir a proteção legal da empresa júnior. Além disso, foram também criados termos e aditivos para tratar de casos como cancelamento de projeto, adição ou exclusão de etapas, mudanças de prazos, entre outros. É de obrigatoriedade da área de Consultoria ainda, armazenar estes contratos fisicamente e em nuvem, evitando que eles se percam ao longo dos anos.
É possível citar o sucesso do nosso acompanhamento financeiro relacionado ao real gasto comparado com os gastos projetados nas precificações de nossos projetos comerciais. Enquanto nos anos anteriores o controle dos dados não era efetivo, no primeiro trimestre de 2016, os nossos gastos com projetos foram de apenas 14,82% do projetado, ou seja, eles foram 85,18% menores do que o previsto. No segundo trimestre, esta parcela caiu ainda mais. Os nossos custos representaram 9,42% do projetado, permitindo assim que as receitas provenientes da realização de projetos possam ser aplicadas em reinvestimento na empresa júnior e também em investimentos nos membros em maior proporção, como por exemplo, treinamentos e subsídios para eventos do MEJ.
Por fim, é possível afirmar que o acompanhamento estratégico efetivo permitiu que os planos de ação propostos no planejamento estratégico fossem, de fato, executados pela empresa júnior nesse primeiro semestre. O nosso planejamento estratégico possui um total de 49 iniciativas, inseridas nos 15 objetivos estratégicos da empresa júnior e divididas entre os líderes da Gestão 2016. Até o momento, 18% das iniciativas já se encontram totalmente finalizadas, tendo contemplado um objetivo estratégico por completo. Das iniciativas restantes, 73,4% se encontram em andamento, no entanto, isto ocorre devido à presença de atividades de manutenção das práticas ao longo de todo o ano, visto que as reestruturações propostas na grande maioria delas, já foram contempladas.
O desenvolvimento de um planejamento estratégico bem fundamentado e validado entre todos os integrantes da empresa júnior transformou a realidade dela. Como dito anteriormente, possuíamos um planejamento multifocal, o que levava a uma alocação não eficiente de pessoas e recursos. Focar o planejamento totalmente em realizar mais projetos, e melhorar a entrega de valor aos clientes fez com que toda empresa júnior entendesse a sua razão de existir e como cada área direcionaria seus esforços para alcançar este objetivo comum. Além disso, a mensuração e acompanhamento de tudo isso fez com que a EJ reconhecesse a que ponto estava em sua estratégia e, assim, conseguisse analisar de maneira mais crítica o andamento da mesma como um todo e pudesse estruturar planos de ação ao longo do ano. A junção destas duas atividades gerou, assim, uma mudança de mindset e de cultura organizacional dentro da empresa, fazendo com que as atividades estratégicas sejam, de fato, aquelas que consomem a maior parcela dos recursos da EJ.
