A FEA júnior USP é uma empresa júnior do início do Movimento, fundada em 1990, que foi por muitos anos muito presente no Movimento, porém com o passar dos anos ficamos um pouco distantes o que refletiu diretamente nos resultados da empresa.
Assim no início de 2016 a missão da diretoria era conduzir a FEA júnior USP de volta ao Movimento. A tarefa parecia simples, mas quando analisamos a realidade da empresa naquele período, percebemos o quanto seria complicado alavancar uma EJ que já não apresentava crescimento nos últimos cinco anos, possuía membros que não acreditavam no propósito do Movimento e ao menos conheciam as diretrizes estratégicas da própria EJ. Foi fácil perceber que, dentro do cenário em questão, onde se quer sabíamos onde queríamos chegar, dificilmente conseguiríamos saber qual caminho deveríamos seguir.
Dentro do contexto apresentado, o primeiro passo para caminharmos no sentido de não só mudarmos nosso percurso, mas também definirmos qual seria o nosso futuro, para sabermos o que perseguir.
Foi o desenvolvimento do Planejamento Estratégico de 2016, momento em que a Diretoria precisava trazer de volta para a empresa o crescimento necessário, reinserir o Movimento empresa júnior dentro da nossa cultura e estabelecer diretrizes claras e condizentes com a realidade da FEA júnior USP.
Para que o resultado desta atividade fosse realmente impactante era preciso que a diretoria conhecesse a fundo tudo que se passou na empresa e as dificuldades enfrentadas em anos anteriores. Para isso, foi realizado um estudo de Planejamentos Estratégicos anteriores e entrevistas com antigos membros, onde a diretoria buscou conhecimento histórico e entendimento da macroestrutura da EJ. O final deste estudo nos mostrou que para um Planejamento Estratégico apresentar resultados efetivos ele precisa ser claro, objetivo, sucinto e mensurável, pois assim, conseguimos garantir que os membros tenham pleno conhecimento das atividades, fazendo com que o PE represente um guia diário das ações de cada integrante da EJ, balizando todas as suas ações dentro da empresa.
Onde a sua empresa júnior quer chegar?
O primeiro passo para o desenvolvimento de um planejamento estratégico condizente com a realidade da empresa é a definição palpável do objetivo final da EJ, ou seja, qual é grande sonho dos membros? Onde eles querem ver a empresa dentro de alguns anos? Qual o motivo da existência da empresa? O que move os membros a cada dia na realização das atividades? Estas são perguntas que auxiliam a entender a realidade de fato da empresa, sem que haja nenhum tipo de máscara sobre o que realmente é encontrado no dia a dia e é a partir destas perguntas que será possível entender qual será o objetivo final a ser perseguido.
Em 2015, a FEA júnior USP acreditava que em 2016 seria reconhecida como uma organização que, com jovens empresários apaixonados pelo que fazem, transforma a realidade dos nossos clientes e impacta a sociedade a nossa volta, inclusive, carregávamos isto como a visão da empresa. Porém, é nítido que está visão não apresenta as características básicas que uma boa visão deve apresentar, pois, não contém um estado futuro claro a ser desejado pela empresa, não é mensurável e não é facilmente entendida, além do ponto mais grave, que é não possibilitar a continuidade da gestão estratégica. Com isso, foi necessária uma grande mudança em busca de uma visão que deixasse claro onde a FEA júnior USP queria chegar. Foi neste momento que definimos a nova visão da empresa, que passou a ser “A FEA júnior USP será a melhor empresa júnior do Brasil”, ou seja, nesta nova visão conseguimos notar que o estado futuro desejado pela FEA júnior USP é ser a melhor empresa júnior do Brasil, que a forma de mensuração através do EJAC (Empresa Júnior de Alto Crescimento), e sendo a melhor no cluster 5. Assim sendo uma clara e que ela se tornou algo muito mais simples de ser entendido, permitindo a continuidade estratégica da empresa. Além disso, já em nossa visão conseguimos inserir o Movimento Empresa Júnior em nossa cultura de forma inicial, estabelecendo-o como régua para definirmos o estado desejado pela empresa.
Como priorizar as atividades?
Com o ponto futuro da EJ determinado, chegou o momento em que precisávamos determinar quais seriam os objetivos específicos do Planejamento Estratégico de 2016. Para isso, a Diretoria realizou um estudo baseado em uma análise SWOT para determinar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da EJ e, além disso, realizaram uma análise 10M, responsável por auxiliar no aprofundamento das questões detalhadas dentro da SWOT. Porém, com o cenário conturbado que a FEA júnior USP vinha enfrentando, o resultado destas análises foram 139 problemas gerais da empresa, o fez com que o Planejamento Estratégico passasse a representar um grande exercício de priorização de todas as questões.
Para realizar a priorização da forma mais assertiva possível, foi realizado na época, uma análise onde confrontamos todos os problemas listados com os indicadores do Programa de Excelência em Gestão. Com isso, chegamos a oito objetivos estratégicos do PE de 2016: sustentabilidade financeira, efetivação de negócios, execução da estratégia, rotatividade dos membros, crescimento no número de projetos, faturamento por membro, satisfação dos membros e satisfação dos clientes.
Com nossos indicadores estratégicos definidos, chegou o momento de determinarmos quais dos 139 problemas da EJ seriam atacados ao longo de 2016. Como exercício de priorização, buscamos selecionar os problemas dentro de alguns critérios, sendo eles a importância do problema, ou seja, quantos indicadores do PEG aquele problema consegue atacar; a viabilidade do problema, ou seja, a possibilidade de realização dentro de um ano; e a uma atribuição de urgência, também relacionada com os indicadores afetados e o prazo de impacto da solução do problema. Com isso, todos os problemas passaram a possuir uma nota definida a partir dos três critérios e este foi o momento em que distribuímos todos dentro da chamada Matriz de Eisenhower, onde temos a definição de quatro diferentes quadrantes, os quais serviram de base para definirmos quais problemas iríamos atacar dentro da FEA júnior USP.
Quais foram os resultados do projeto?
Após a finalização e encaminhamento do Planejamento Estratégico de 2016, pudemos notar como principal resultado do projeto uma grande mudança de mindset em toda a empresa, mudança essa que foi responsável por grande parte dos resultados obtidos pela FEA júnior USP ao longo de 2016, pois passamos a ter uma empresa muito mais próxima do Movimento Empresa Júnior, que conhecia as diretrizes internas e acreditava no propósito, lutando diariamente dentro do que era definido pelo PE para alcançarmos um impacto ainda maior. Apesar dos resultados terem sido positivos, a mudança como um todo foi muito dolorosa, pois diversos paradigmas dos membros precisaram ser quebrados, o que resultou em uma série de desligamentos de membros insatisfeitos com a nova realidade da empresa e diversos conflitos internos complicados de serem solucionados. Porém, o que ficou de aprendizado principal de toda a jornada percorrida pela FEA júnior USP é que o único limite para o seu desenvolvimento e para a sua entrega de resultado é o que você acredita que consegue fazer. Para a FEA júnior USP, o que fizemos por cinco anos consecutivos era o nosso limite, não sabíamos como ir além, como entregar mais resultado, mas foi esse paradigma que quebramos, passamos a acreditar que o limite estava muito além do que a realidade do momento da empresa, então decidimos encontrar o caminho para chegar cada vez mais perto desse limite e foi essa nova mentalidade que nos ajudou a dobrarmos nosso número de projetos, mais que dobrarmos nosso faturamento, mudarmos de 30% da empresa alocada na realização de projetos para 70%, aumentarmos fortemente a satisfação dos nossos clientes com a flexibilização dos nossos projetos, aumentarmos a satisfação dos próprios membros da EJ e atingirmos níveis muito mais altos de nota de desempenho dos membros.
Para 2017, nós mantivemos a mentalidade de buscar ainda mais impacto e ainda mais resultado a partir de nossas metas ousadas. Com isso, iremos realizar em 2017 um total de 552 semanas de projeto, o que equivale a quase dobro do realizado em 2016.
Novamente, o grande aprendizado que tivemos neste período de mudança estratégica é que o limite do que você consegue fazer é o quanto você acredita que consegue fazer, então, já que o Jorge Paulo Lemann diz que: “Sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo trabalho”, porque iremos sonhar pequeno?
Vitor Ramos
Vice-Presidente FEA júnior USP 2017
