Em 2015, a Empresa Júnior estava passando pelo seu segundo ano de um planejamento estratégico que procurava diversificar as experiências dos nossos membros. A ideia era até o final de 2016 criar três “núcleos” na EJ: um seria responsável pela consultoria; outro pelo empreendedorismo, criando novos produtos para a EJ, como cursos e eventos; e outro pela pesquisa, de modo a gerar conhecimento para a EJ, fazendo pesquisa tanto de metodologias e ferramentas, quanto de diferentes mercados. A promessa era de que esses novos produtos proporcionariam aos nossos membros experiências e desenvolveriam competências que a consultoria não era capaz de desenvolver. A fim de sustentar os novos produtos da EJ, implementamos cargos internos para as áreas de Marketing, Finanças, Relações Humanas, Comercial e Projetos, e, portanto, não mais tínhamos todos os membros envolvidos com projetos externos, mas tínhamos pessoas especificas que passaram a fazer somente gestão. Todas essas mudanças fizeram a consultoria se tornar segundo plano na EJ. Percebeu-se que os membros não estavam mais motivados por fazer consultoria, os novos produtos que surgiram ganharam mais destaque na empresa e as áreas também passaram a despertar interesse. Além disso, alguns pontos do PE estavam confusos para os membros, como, por exemplo, o funcionamento do núcleo de pesquisa, cuja existência muitos não apoiavam.
Na metade de 2015, quando a EJ voltou a se aproximar do Movimento Empresa Júnior (MEJ), começamos realmente a perceber os problemas da estratégia que estávamos seguindo. O ENEJ, uma visita da Brasil Júnior e os INTEJs feitos nessa época nos mostraram que poderíamos entregar mais resultado como empresa e marcaram um momento de consciência tomado pela empresa de que estávamos caminhando contra o MEJ. Assim, percebemos que continuar com a ideia de diversificar a experiência do membro através da execução de produtos diferentes nos traria pouco ou nenhum benefício. Não cresceríamos mais junto do Movimento (tínhamos somente 6 membros da EJ ocupando cargos em instâncias como Federação e Núcleo, sendo que demais pessoas não pareciam interessadas em se envolver com o Movimento) e nem mesmo crescíamos como empresa pois estávamos estagnados em número de projetos e faturamento há 3 anos, não conseguíamos vender projetos de consultoria e estávamos acomodados com essa situação.
A partir desses questionamentos e de seus consequentes desdobramentos, chegou-se à conclusão de que não comprávamos mais aquele sonho - os núcleos não faziam mais sentido. Era necessário entender qual era o grande sonho para os próximos 3 anos, a partir dos aprendizados obtidos ao longo da execução do antigo planejamento estratégico.
Tendo em vista a situação-problema identificada, o primeiro passo - e talvez o mais importante - foi a tomada de consciência de que deveríamos anular o planejamento estratégico então vigente - mesmo que ainda faltasse um ano para ser completado - e criar outro totalmente novo e alinhado com a rede. Também, o novo planejamento estratégico deveria ser algo em que toda a empresa acreditasse e quisesse agir em prol do objetivo estabelecido, evitando novas quebras. Para reforçar esse ponto, realizamos nossa imersão geral voltada à construção do novo planejamento estratégico e, no processo de transição de diretoria, foi iniciado o processo de tangibilização do que realmente queríamos que estivesse no PE. Dessa forma, ficou definido que nossa visão para 2018 é: “Ser referência no Movimento Empresa Júnior nacional em desenvolvimento de pessoas e entrega de resultado”. Com isso, e com todo o desdobramento da estratégia, definimos que nosso objetivo era realmente fazer mais e melhores projetos - como propõe a estratégia da rede -, ainda mantendo nosso reconhecido diferencial relacionado ao desenvolvimento de pessoas. Em cima disso, foram definidos os três focos do PE: Adaptação (2016), Crescimento (2017) e Reconhecimento (2018). É importante ressaltar que os focos não são excludentes, ou seja, os focos são trabalhados concomitantemente, apenas dando ênfase ao do ano em questão.
O primeiro foco, de adaptação, foi estabelecido partindo-se do pressuposto de que, para que seja possível atingir os objetivos aos quais a EJ está se propondo, é necessário que as bases estejam estabelecidas e seguras. Para preparar a empresa para esse desafio, então, é preciso que exista um período de adaptação. Dentro disso, inclui-se estabelecer uma gestão concisa, que sustente o crescimento almejado e, principalmente, criar uma base em relação à cultura e ao mindset dos membros. As principais metas de resultado para o ano de 2016 são: 200 mil reais de faturamento e 27 projetos realizados. Isso representa mais do que o dobro dos mesmos indicadores do ano anterior. O segundo foco, de crescimento, é voltado a executar de forma intensa esse crescimento de que tanto se fala. Com a estratégia ainda mais direcionada à expansão, este é o momento de tomar os riscos e dar os saltos mais significativos, com metas mais ousadas e um mindset de crescimento. As metas chave de 2017 ficaram definidas como: 300 mil de faturamento e 35 projetos realizados. O terceiro foco, por sua vez, tem em vista que, de acordo com a visão estabelecida, a EJ tem por objetivo o reconhecimento frente ao MEJ. Para tanto, este foco tem ênfase no reconhecimento na rede. Uma vez que se tenha uma base sólida e se tenha trabalhado para garantir um crescimento notável, o momento será de externalizar as conquistas e garantir que estas se perpetuem. Como metas do último ano, por fim, definiu-se como 410 mil de faturamento e 45 projetos realizados.
A partir da definição da estratégia, logo no início de 2016, iniciou-se a ação no sentido de atingir as metas estabelecidas para os objetivos. Como os focos são trabalhados concomitantemente, foram tomadas ações dentro dos três deles, dando ênfase no primeiro, de adaptação, que trouxe mudanças evidentes e inesperadamente rápidas.
Inicialmente, foram realizadas reuniões gerais em que a pauta era estratégia, facilitando a mudança de mindset. Visando produtividade e otimizando o tempo destinado a projetos, o tempo das reuniões - como reunião geral, reunião tática e reunião de diretoria - foram reduzidos ao mínimo necessária, com a diminuição de até 50% do tempo antigamente praticado. Além disso, foi estabelecido um sistema de premiações de acordo com o atingimento da meta de faturamento, buscando estimular a busca por alcançá-la.
Também, de seis membros da EJ envolvidos com instâncias como federação e núcleo no ano passado, hoje temos 16 membros! Sendo que os que saíram recentemente (e não estão mais nessa contagem) ocupam cargos de presidente, presidente de conselho da Federação e assessoria na Brasil Júnior.
Hoje, temos todos nossos membros, exceto diretoria, envolvidos na execução de projetos, diminuindo a quantidade de pessoas envolvidas com gestão de 41,19% para 19,85%. Para realizarmos mais projetos simultâneos, acabamos com a ideia de gerentes de projeto exclusivo e, hoje, temos dois de nossos gerentes gerenciado mais de um projeto ao mesmo tempo, sem possibilidade de mais projetos, devido ao número de consultores atual (mas com data já marcada para a entrada dos novos).
O número de negociações realizadas em 3 meses já bateu o número de negociações realizadas no semestre anterior (a responsabilidade pelas negociações com prospects foi ampliada a todos os gerentes, uma vez que antes era responsabilidade exclusiva do diretor comercial e do gerente comercial, cargo que não existe mais). Nossa eficiência de venda aumentou de 50,9% para 68,7%. Também, apesar de termos 9 membros a menos nesse semestre, comparado com o semestre passado, o número de projetos de consultoria realizados foi de 6 (nos últimos 6 meses de 2015) para 10 (de janeiro de 2016 ao final de março).
Por fim, a representação geral da situação presenciada atualmente, através de um dos indicadores básicos medido pela Brasil Júnior, é que o faturamento já atingido nos primeiros 3 meses de 2016 é maior que o obtido em cada um dos dois semestres anteriores, em que captamos R$ 40.727,56 e R$ 51.875,77, respectivamente. Nesse ano, já faturamos R$56.986,35 nesse primeiro trimestre, com possibilidade de ultrapassarmos a meta de 80 mil reais até final de junho. Os seja, o que faturamos nos primeiros três meses de vigência do novo PE representa 61,5% do faturamento de todo o ano anterior, em que tínhamos como base o antigo planejamento estratégico.
Em outras palavras, nosso impacto no ecossistema aumentou. Conseguimos ajudar mais empreendedores, temos todos nossos membros realmente aprendendo e se capacitando com a realização dos projetos de consultoria e também temos mais faturamento para investir nas pessoas que estão dentro da nossa empresa. As premiações que foram criadas para cada meta de faturamento atingida já estão sendo desfrutadas. Seremos capazes de trazer um workshop de capacitação pagando o curso, hospedagem e passagens para o ministrante no mês de abril desse ano e, até o final do semestre, atingindo a meta de faturamento, seremos capazes de pagar mais da metade do JEWC 2016 para cada um de nossos membros.
O que vivenciamos no segundo semestre de 2015 nos mostrou o valor de tirar nossa empresa de uma zona de conforto e, mais do que isso, nos mostrou o valor de estarmos alinhados com o Movimento Empresa Júnior e juntos ajudarmos a construir um Brasil mais empreendedor, seja no impacto que causamos com nossos projetos, seja nas pessoas que passam por uma EJ e saem transformadas. E foi com essa vontade de fazer as coisas acontecerem que iniciamos o semestre de 2016.1, sabendo que poderíamos fazer mais, arriscar mais e ir mais longe. Esse PE foi uma soma de tudo isso, performance, consciência, coragem e, acima de tudo, muito amor pelo MEJ. Agora estamos todos juntos, “conectados por um mesmo desafio: ser tão grande quanto o Brasil”.
