1. Planejamento e Execução
Em 2015, a Empresa Júnior estava passando pelo seu segundoano de um planejamento estratégico que procurava diversificar asexperiências dos nossos membros. A ideia era até o final de 2016 criartrês “núcleos” na EJ: um seria responsável pela consultoria; outro peloempreendedorismo, criando novos produtos para a EJ, como cursos eeventos; e outro pela pesquisa, de modo a gerar conhecimento para aEJ, fazendo pesquisa tanto de metodologias e ferramentas, quanto dediferentes mercados. A promessa era de que esses novos produtosproporcionariam aos nossos membros experiências e desenvolveriamcompetências que a consultoria não era capaz de desenvolver.
No primeiro semestre de 2015, trabalhávamos com 6 diretores eoutros 39 membros que dedicavam 18 horas da sua semana a projetose duas horas para gestão interna. Naquele semestre, vendemos doiscursos ministrados por membros, realizamos dois eventos deempreendedorismo e realizamos um projeto de assessoria de imprensa.Além disso, um projeto interno, que deveria dar início ao núcleo depesquisa, começou a rodar. A fim de sustentar os novos produtos da EJ,no final de 2015, implementamos cargos internos para as áreas deMarketing, Finanças, Relações Humanas, Comercial e Projetos, e,portanto, não mais tínhamos todos os membros envolvidos com projetosexternos, mas tínhamos pessoas especificas que passaram a fazersomente gestão.
Todas essas mudanças fizeram a consultoria se tornar segundoplano na EJ. Percebeu-se que os membros não estavam mais motivadosporfazer consultoria, os novos produtos que surgiram ganharam maisdestaque na empresa e as áreas também passaram a despertarinteresse. Além disso, alguns pontos do PE estavam confusos para osmembros, como o funcionamento do núcleo de pesquisa, cuja existênciamuitos não apoiavam.
Na metade de 2015, quando a EJ começou a se aproximar doMovimento Empresa Júnior (MEJ), começamos realmente a perceber osproblemas da estratégia que estávamos seguindo. O ENEJ marcou ummomento de consciência tomado pela empresa de que estávamoscaminhando contra o Movimento Empresa Júnior. Os INTEJs feitosnessa época nos mostraram o quanto poderíamos entregar maisresultado como empresa e o que poderíamos fazer vendendo mais,fazendo mais projetos e faturando mais - para também podermos investirmais em nós mesmos. Ainda, em uma visita da Brasil Júnior, no final doano passado, percebemos que continuar com a ideia de diversificarprodutos nos traria pouco ou nenhum benefício: não cresceríamos maisjunto do Movimento, e nem mesmo crescíamos como empresa, poisestávamos estagnados em número de projetos e faturamento há 3 anos,tínhamos somente 6 membros da EJ ocupando cargos em instânciascomo Federação e Núcleo, sendo que demais pessoas não pareciaminteressadas em se envolver com o Movimento. Mais ainda, nãoconseguíamos vender projetos de consultoria e estávamos acomodadoscom essa situação.
A ideia de diversificar a experiência do membro através daexecução de produtos diferentes, a partir da busca pelo desenvolvimentode algumas competências que não eram observadas como sendodesenvolvidas por meio dos projetos de consultoria, passou a serquestionada. Seria papel de uma empresa júnior a execução de projetosque não de consultoria? O desenvolvimento dessas competências nãopoderia ser atingido através de projetos que buscassem um melhorresultado em um menor tempo a cada nova execução? Faria sentido abusca por uma diversificação no portfólio ao invés da busca pelaespecialização em um produto tido como foco?
A partir desses questionamentos e de seus consequentesdesdobramentos, chegou-se à conclusão de que não comprávamosmais aquele sonho - os núcleos não faziam mais sentido. Era necessárioentender qual era o grande sonho para os próximos 3 anos, a partir dos aprendizados obtidos ao longo da execução do antigo planejamentoestratégico.
Tendo em vista a situação-problema identificada, o primeiropasso - e talvez o mais importante - foi a tomada de consciência de quedeveríamos anular o planejamento estratégico então vigente - mesmoque ainda faltasse um ano para ser completado - e criar outro totalmentenovo e alinhado com a rede. Nesse processo, foi muito importante oalinhamento constante entre toda a empresa e construção dessepensamento em conjunto. Afinal, o novo planejamento estratégicodeveria ser algo em que toda a empresa acreditasse e quisesse agir emprol do objetivo estabelecido, evitando novas quebras. Para reforçaresse ponto, realizamos nossa imersão geral voltada à construção donovo planejamento estratégico. Dessa forma, toda a empresa estevediretamente ligada com esse processo em um final de semana dedicadoexclusivamente a pensar no nosso sonho grande e como alcançá-lo. Aimersão teve três perguntas balizadoras importantes que nos ajudarama construir nosso Planejamento Estratégico, “Onde estamos hoje?”,“Onde queremos chegar em 2018?”, “Quais as principais mudanças quedevem ocorrer para que isso aconteça?”. Essas perguntas eramdiscutidas em pequenos grupos e após a discussão, compartilhadas asideias de cada grupo em um grande grupo, a fim de gerar alinhamentoentre a empresa.
Após essa parte inicial de tomada de consciência e alinhamentoe coleta de insumos com a empresa, no processo de transição dediretoria, iniciou o processo de tangibilização do que realmentequeríamos que estivesse no PE. Nessa etapa, diretores e futurosdiretores construíram o nossa visão, nosso mapa estratégico, seusindicadores e metas. Tudo isso baseado nas respostas das perguntaslevantadas em imersão e nas metodologias das Forças de Porter eBalanced Scorecard, ou BSC, adaptando-as à realidade de umaempresa júnior (em anexo). Todo esse processo de tangibilização durouentorno de um mês. Após isso, foi feita uma apresentação doPlanejamento Estratégico para toda a empresa, com um momento parafeedbacks.
2. Inovação
Dessa forma, ficou definido que nossa visão para 2018 é: “Serreferência no Movimento Empresa Júnior nacional em desenvolvimentode pessoas e entrega de resultado”. Com isso, e com todo odesdobramento da estratégia, definimos que nosso objetivo erarealmente fazer mais e melhores projetos - como propõe a estratégia darede -, ainda mantendo nosso reconhecido diferencial relacionado adesenvolvimento de pessoas. Em cima disso, foram definidos os trêsfocos do PE: Adaptação (2016), Crescimento (2017) e Reconhecimento(2018). É importante ressaltar que os focos não são excludentes, ouseja, os focos são trabalhados concomitantemente, apenas dandoênfase ao do ano em questão.
O primeiro foco, de adaptação, foi estabelecido partindo-se dopressuposto de que, para que seja possível atingir os objetivos aos quaisa EJ está se propondo, é necessário que as bases estejam estabelecidase seguras. Para preparar a empresa para esse desafio, então, é precisoque exista um período de adaptação. Dentro disso, inclui-se estabeleceruma gestão concisa, que sustente o crescimento almejado e,principalmente, criar uma base em relação à cultura e ao mindset dosmembros. Para isso, foram estabelecidos os seguintes objetivos:mindset de vendas; orientar cultura para resultados; estimular atitudeempreendedora; incentivar autoconhecimento; e reconhecer e incentivarpessoas. As principais metas de resultado para o ano de 2016 são: 200mil reais de faturamento e 27 projetos realizados. Isso representa maisdo que o dobro dos mesmos indicadores do ano anterior.
O segundo foco, de crescimento, é voltado a executar de formaintensa esse crescimento de que tanto se fala. Com a estratégia aindamais direcionada à expansão, este é o momento de tomar os riscos e dar os saltos mais significativos, com metas mais ousadas e um mindsetde crescimento. Como objetivos desse foco, então, foram estabelecidos:melhorar prospecção, diagnóstico e conversão de clientes; aumentar otrabalho em projetos e reduzir gestão interna; melhoraracompanhamento pós-projeto; estimular o relacionamento e gerar valorpara a Escola de Administração, alunos e professores; dar suporte paradesenvolvimento técnico e evolução dos membros; e aumentar arepresentatividade no MEJ. As metas chave de 2017 ficaram definidascomo: 300 mil de faturamento e 35 projetos realizados.
O terceiro foco, por sua vez, tem em vista que, de acordo com avisão estabelecida, a EJ tem por objetivo o reconhecimento frente aoMEJ. Para tanto, este foco tem ênfase no reconhecimento na rede. Umavez que se tenha uma base sólida e se tenha trabalhado para garantirum crescimento notável, o momento será de externalizar as conquistase garantir que estas se perpetuem. Para buscar isso, portanto, definiu-se os seguintes objetivos: ser reconhecida pelo desenvolvimento depessoas; ser reconhecida pela qualidade dos projetos; crescer emnúmero de projetos e faturamento. Como metas do último ano, por fim,definiu-se como 410 mil de faturamento e 45 projetos realizados.
A partir da definição da estratégia, logo no início de 2016, iniciou-se a ação no sentido de atingir as metas estabelecidas para os objetivos.Como os focos são trabalhados concomitantemente, foram tomadasações dentro dos três deles, dando ênfase no primeiro, de adaptação.Inicialmente, foram realizadas reuniões gerais em que a pauta eraestratégia, facilitando a mudança de mindset. Visando produtividade eotimizando o tempo destinado a projetos, o tempo das reuniões - comoreunião geral, reunião tática e reunião de diretoria - foram reduzidos aomínimo necessária, com a diminuição de até 50% do tempo antigamentepraticado. Em relação à realização dos projetos, os gerentes passarama ter a possibilidade de gerenciar dois projetos ao mesmo tempo,contrastando os as equipes exclusivas que tínhamos em 2015. Aindasobre as funções dos gerentes, a responsabilidade pelas negociações com prospects foi ampliada a todos os gerentes, uma vez que antes eraresponsabilidade exclusiva do diretor comercial e do gerente comercial(cargo que não existe mais). Ligado a isso, em relação à gestão interna,buscou-se torná-la enxuta reservando apenas aos diretores essa função,passando de 53%, em 2015, dos membros destinados para a realizaçãode projetos para 79,02%, em 16. Além disso, foi estabelecido um sistemade premiações de acordo com o atingimento da meta de faturamento,buscando estimular a busca por alcançá-la.
A partir da definição de um objetivo claro, diretrizes bemestabelecidas para alcançá-lo, e as primeiras ações tomadas, amudança foi evidente e inesperadamente rápida. Hoje, percebe-se queos membros possuem uma visão de empresa muito maior, preocupadoscom a estratégia e alinhados com os objetivos da rede. Além disso, ofoco está em realizar mais e melhores projetos e a mentalidade é deampliação de impacto, tornando inimaginável a situação presenciada em2015. Tudo isso, em um curto período, acarretou resultados claros rumoao nosso sonho grande.
3. Resultados
Construímos um novo PE, com foco na realização de projetos eno crescimento da EJ dentro do MEJ. E o foco em resultado, mesmocom três meses de gestão, já tem nos trazido benefícios muitosignificativos. De seis membros da EJ envolvidos com instâncias comofederação e núcleo no ano passado, hoje temos 16 membros! Sendo queos que saíram recentemente (e não estão mais nessa contagem)ocupam cargos de presidente, presidente de conselho da Federação eassessoria na Brasil Júnior. Hoje, temos todos nossos membros, excetodiretoria, envolvidos na execução de projetos, diminuindo a quantidadede pessoas envolvidas com gestão de 41,19% para 20,08%.
Pararealizarmos mais projetos simultâneos, acabamos com a ideia degerentes de projeto exclusivo e, hoje, temos dois de nossos gerentes gerenciado mais de um projeto ao mesmo tempo. A efetividade da nossanegociação é hoje de 60,5%. Como vendemos projetos por semanasdisponíveis, o número de semanas de projeto vendidas no segundosemestre de 2015 foi 85, no primeiro de 2016 foram vendidas 165semanas de projeto de consultoria. O número de projetos de consultoriarealizados em 2015 foi 15, nesse ano já realizamos 14 projetos em 6meses. Por fim, a representação geral da situação presenciadaatualmente, através de um dos indicadores básicos medido pela BrasilJúnior, é que o faturamento já atingido nos primeiros 6 meses de 2016 émaior que o obtido no ano inteiro de 2015. Nesse ano, já faturamosR$138063,80 nesse primeiro semestre, ultrapassando a meta de 80 milreais estipulada para os primeiros seis meses.
4. Aplicabilidade e Aprendizado
Em outras palavras, nosso impacto no ecossistema aumentou,tudo a partir da mudança de um planejamento estratégico que alinhounossa empresa em prol de um mesmo objetivo. Hoje, conseguimosajudar mais empreendedores, temos todos nossos membros realmenteaprendendo e se capacitando com a realização dos projetos deconsultoria e também temos mais faturamento para investir nas pessoasque estão dentro da nossa empresa. As premiações que foram criadaspara cada meta de faturamento atingida já estão sendo desfrutadas.Fomos capazes de trazer um workshop de capacitação pagando o curso,hospedagem e passagens para o ministrante no mês de abril desse anoe outro workshop no mês de junho, além disso, fomos capazes de pagarmetade do JEWC 2016 para cada um de nossos membros.
O que vivenciamos no segundo semestre de 2015 nos mostrou ovalor de tirar nossa empresa de uma zona de conforto e, mais do queisso, nos mostrou o valor de estarmos alinhados com o MovimentoEmpresa Júnior e juntos ajudarmos a construir um Brasil maisempreendedor, seja no impacto que causamos com nossos projetos,seja nas pessoas que passam por uma EJ e saem transformadas. E foicom essa vontade de fazer as coisas acontecerem que iniciamos o anode 2016, sabendo que poderíamos fazer mais, arriscar mais e ir maislonge. Esse PE foi uma soma de tudo isso, performance, consciência,coragem e, acima de tudo, muito amor pelo MEJ. Agora estamos todosjuntos, “conectados por um mesmo desafio: ser tão grande quanto oBrasil”.
Anexos
a) Mapa Estratégico
b) Porter MEJ
c) BSC do MEJ
