A EJ, pertencente ao cluster 5, estava com dificuldades na efetividade de suas vendas, pois várias propostas eram apresentadas, mas poucas delas eram aceitas pelos clientes. Desta forma, identificou-se a necessidade de mudança do mindset para vender mais, passando a oferecer soluções mais adaptáveis ao contexto dos clientes, diminuindo a margem de lucro e direcionando maior foco ao seu negócio principal, consultoria. Os resultados já podem ser observados com um número de projetos vendidos maior nos seis primeiros meses de 2016 quando comparado a todo o ano de 2015. Os passos foram:
I - As soluções passaram a ser mais adaptáveis às necessidades do cliente
Após análise crítica das soluções oferecidas para o mercado e do histórico de resultados da EJ, houve uma abertura do portfólio com foco em resolver os problemas dos clientes flexibilizando os serviços para as suas necessidades. Para tanto, a empresa passou a utilizar seu conhecimento técnico para apresentar propostas que gerassem melhorias e resultados rápidos. Soluções nunca antes executadas foram vendidas, sendo que algumas delas até passaram a ser parte integrante do portfólio, por exemplo Plano de Negócios e Geomarketing. Os Analistas de Negócios e os Gerentes de Consultoria identificaram, por meio de aprimoramento do Diagnóstico, as oportunidades de atender a demanda dos clientes com o know-how que a EJ já possuía de forma a ampliar sua gama de serviços.
II - Aumento da abrangência de clientes
Com a estratégia anterior, a EJ costumava priorizar clientes que necessitavam de soluções com um alto nível de complexidade, pois acreditava que a capacitação proporcionada por elas era maior. Diante o novo cenário, percebeu-se que tanto o contato com o mercado quanto o foco em fazer mais e melhores projetos geram maiores níveis de desenvolvimento dos membros. Desse modo, a empresa passou a enxergar oportunidade de capacitação em demandas antes consideradas mais simples. O novo olhar para o cliente e a preocupação em resolver problemas têm influenciado diretamente na venda dos projetos.
III: Adequação do preço à demanda do mercado
Frente ao contexto de instabilidades econômicas no mercado brasileiro e da nova abordagem de demandas dos clientes, a área de Negócios identificou que os preços não estavam compatíveis com o valor esperado para o serviço e com isso foi necessário diminuir a margem de lucro praticada. Essa margem, que antes girava em torno de 64%, foi alterada para 50%, inicialmente em fase de testes durante os três primeiros meses de 2016. Após esse período, foi possível constatar a efetividade dessa medida com uma maior aceitação das propostas apresentas dado os 28% de conversão comparados com apenas 9% no mesmo período do ano anterior.
IV: Foco no negócio de consultoria.
Até o ano de 2015, a organização tinha dois negócios principais: desenvolvimento dos membros e consultoria empresarial. Esses eram encarados de forma separada, o que prejudicou os resultados da EJ nos anos anteriores. Na época, nem todos os membros eram alocados em projetos externos, mas foram considerados capacitados por meio de atividades internas. Com a nova estratégia em rede, reverteu-se a lógica do modelo de negócio da EJ e, a partir de então, o desenvolvimento dos membros viria por meio da execução de projetos. Logo, definiu-se que consultoria seria o core business da empresa e também a melhor forma de capacitar seus membros.
Essas quatro medidas foram implementadas pela EJ, mas pode-se perceber que estão inseridas em um contexto maior: uma mudança de mindset para o mercado, para os clientes, para as soluções e para o próprio negócio. A nova forma de conduzir as ações trouxe resultados visíveis: somente nos primeiros seis meses de 2016 foram vendidos 28 projetos frente 74 propostas apresentadas, alcançando um faturamento de R$ 255.910,00, recorde histórico da EJ.
Vale ressaltar que a captação de clientes historicamente funciona de forma passiva devido ao elevado número de indicações. Até maio deste ano, de 118 clientes que chegaram, apenas três foram por captação ativa, e os demais vieram por stakeholders internos e externos,site ou Facebooke alguns foram reincidentes. Assim, nota-se que a empresa passou apenas a atender a demanda que já possuía.
O aumento nas vendas trouxe benefícios notáveis para a EJ: a capacitação através da vivência na realidade das empresas clientes; a oportunidade de colocar em prática as teorias aprendidas no curso e de criar melhores soluções para o mercado; e o investimento nos membros e na própria EJ por meio de cursos, infraestrutura e materiais de estudo que auxiliam no aprendizado.
Por fim, o maior legado dos projetos executados é o desenvolvimento de empresas que podem auxiliar na construção de um país melhor por meio de seus serviços e produtos, fazendo com que a solução implementada auxilie na melhoria e continuidade do negócio impactando positivamente o seu meio. Os próximos desafios a serem superados neste ano envolvem melhorar ainda mais a efetividade das vendas, a fim de solucionar problemas de novos clientes; tornar a estrutura organizacional mais enxuta e focada em projetos, aumentando assim a capacidade produtiva da EJ e a qualidade nas entregas; consolidar a nova cultura com base em inovação, autonomia e resultados; e garantir a implementação efetiva dos projetos para os clientes.
